Koç Holding CEO’su Levent Çakıroğlu, 2016 yılında Koç Topluluğu’nu geleceğe taşıyacak kıymetli bir kültürel dönüşüm seyahati başlattı. Dijitalleşmenin hızlandığı, inovasyonun önünü açan ve karbon maksatlarının önceliklendirildiği bu dönüşüm kapsamında iki bini aşkın projenin hayata geçirildiğini ve verimliliklerin artırıldığını belirten Çakıroğlu, bu seyahatin bitmediğinin altını çiziyor. Elde ettikleri en kritik kazanımı da şöyle açıklıyor: “Her şarta hazır olabilmek için kültürel dönüşüm programı bize çok kıymetli dayanak veriyor. Belirsizlikleri yönetebilmek için çok kıymetli avantajlar sağlıyor.”
Levent Çakıroğlu, 2015 yılında CEO’luğa geldikten sonra Koç Holding’de geleceğin fırsatlarını yakalayıp risklerini bertaraf etmeyi sağlayacak kültürel bir dönüşüm seyahati başlattı. Dijitalleşmenin hızlandığı, kurum içi girişimciliğin yaygınlaştırıldığı, çevik idare sistemlerinin benimsendiği, karbon amaçlarının önceliklendirildiği bu seyahatte, inovasyonun hiyerarşik yapılara takılmadan hayata geçirileceği bir iklim yaratıldı. Kümenin tüm şirketlerinde 2 bini aşkın proje hayata geçirildi. Çalışanların dijital yetkinlikleri artarken 500’ün üzerinde bilgi bilimi uzmanı, data bilimci ve data analisti küme bünyesinde çalışır hale geldi, dünyada alanında örnek gösterilen akıllı fabrikalar faaliyete geçti. “Mevcut muvaffakiyetler gelecekteki başarıyı garanti etmiyor. Hasebiyle bugünkü muvaffakiyet formüllerinin kâfi olmayacağını düşünerek kendimizi geleceğe hazırlamamız gerekiyor” diyen Çakıroğlu, kültürel dönüşüm seyahatinde şimdi bitti dedikleri bir durumun olmadığını söylüyor. Bilhassa belirsizliklerin arttığı, değişimin hızlandığı bir devirde kültürel dönüşüm programının her şarta hazır olma konusunda kendilerine değerli bir takviye verdiğini de lisana getiren Çakıroğlu, “Değişimden korkmuyorsunuz. Kurallar değişiyor, siz süratlice ona nazaran önlem alıyorsunuz, hayata geçiriyorsunuz. Münasebetiyle bu yapı, belirsizlikleri yönetebilmek için çok kıymetli avantajlar sağlıyor” diyor.
Koç Holding’i bilhassa 2015 yılından itibaren en beğenilenler liginde istikrarlı bir formda beğeni önderi yapan ögeleri, dev bir yapının değişim karşısında çevikliğini nasıl koruduğunu Çakıroğlu Capital mecmuasından Nilüfer Gözütok Ünal’a anlattı.
Koç Holding 2015 yılından beri “İş Dünyasının En Beğenilen Şirketleri” araştırmasında kesintisiz bir biçimde 1. sıradaki varlığını koruyor. Nisan 2015’ten bu yana da kümenin kaptanı sizsiniz. Bir profesyonel olarak baktığınızda, Koç Holding’i istikrarlı bir formda yöneticilerin gözünde bu kadar beğenilir kılan 3 ana özelliği nedir?
Cumhuriyetimizin 100. yılında tekrar “En Beğenilen Şirket” olarak seçilmekten dolayı çok memnunuz. Koç Topluluğu, Cumhuriyetimizle neredeyse yaşıt bir Cumhuriyet kurumu. Cumhuriyet’in kıymetlerini taşıdığımızı, temsil ettiğimizi, bu bedellere sahip çıktığımızı düşünüyoruz. Bu bizim için, tüm çalışma arkadaşlarım için çok değerli bir motivasyon. En beğenilen şirket olmamızı sağlayan ana ögelerin başında, kuruluş kıymetlerimiz var. Kendi refahını, içinde bulunduğu toplumun refahıyla özdeşleştiren bir kurum burası. Kurucumuz merhum Vehbi Koç, “Ülkem varsa ben de varım” prensibini ortaya koyduğunda ardındaki anlayış aslında bu. Bu prensip bizim için her vakit önümüzü aydınlatan ışık oldu, o denli de olmaya devam edecek. Ulusal kalkınmaya hizmet edecek halde iktisatta, kültürde, sanatta, sıhhatte bu topluma verebildiklerimiz nitekim değerli diye düşünüyorum. Topluluğun bu manada içtenlikle bu anlayışla yoluna devam etmesi karşılık görüyor diye değerlendiriyorum. Elbette iktisada olan katkımız da değerli. Baktığımız vakit kombine gelirlerimizin toplamı, ülkemizin ulusal gelirinin aşağı üst yüzde 9’una denk geliyor. İhracatımız, Türkiye ihracatının yüzde 7’si. En büyük ihracatçı şirketler içinde birinci 10 ortasında 4 şirketimiz yer alıyor. Halka açık şirketlerimizin piyasa bedelleri Borsa İstanbul’un yüzde 20’sine denk geliyor. Özel kesimde Ar-Ge harcamalarının yüzde 7‘sini oluşturuyoruz. Teknoloji geliştirmede değerli bir liderliğimiz var. Münasebetiyle bunların da değerlendirmede tesirli olabileceğini düşünüyorum.
Bu kadar beğenilen ve büyük bir kümenin uzun mühlet kaptanı olmak bir başkan olarak size nasıl sorumluluklar yüklüyor? Sizce bu türlü istikrarlı bir beğenide “liderler” ne kadar rol oynuyor?
Benim en kıymetli sorumluluğum topluluğumuzu geleceğe hazırlayacak, gelecekte bu topluluğu tıpkı pahalarla, tıpkı prensiplerle yönetecek yeni jenerasyonları, yeni önderleri hazırlamak. Mevcut önderlerimizin hem bugünün koşullarına hem geleceğe nazaran muhtaçlık duydukları yetkinliklerle donatılmasını sağlamak. Münasebetiyle en değerli sorumluluğumu bu çerçevede değerlendiriyorum. Elbette liderlik benimle hudutlu değil. Çok büyük bir liderlik grubumuz var. Onların da tıpkı şuurla bu bedelleri, prensipleri içselleştirmeleri ve topluluğumuzda kılcal damarlara kadar nüfuz etmesini sağlamaları nedeniyle topluluğumuzu muvaffakiyetle yönettiğimizi düşünüyorum.
Grubun kesintisiz en beğenilen olduğu devirde konjonktürel olarak pandemi, tedarik zincirindeki kırılmalar, savaşlar, teknolojik değişim derken dünya ve Türkiye iktisadı büyük dönüşümler geçirdi, geçirmeye de devam ediyor. Bu kadar büyük bir yapı, bu kadar süratli bir değişim karşısında nasıl tepede kaldı? Burada küme gücünü nereden alıyor?
Dünya aslında daima değişti, değişmeye de devam edecek. Lakin bilhassa dijital teknolojilerdeki süratli gelişmeler sebebiyle burada değişimin suratının arttığını, tesir alanının genişlediğini görüyoruz. Bir taraftan da jeopolitik gelişmeler ve pandemi üzere hususlar sebebiyle belirsizlik de hayatımızda değerli bir yer tutuyor. Aslında değişim kendi içinde bir meçhullüğü barındırıyor. Geleceği iddia etmek çok kolay olmuyor. Bu sebeple de ben misyona geldiğim vakit temel prestijiyle bu değişime liderlik edecek kültürü oluşturmayı kendime en değerli amaç olarak belirlemiştim. Büyük bir dönüşüm programı başlattık. Buna kültürel dönüşüm ismini verdik. Öncelikle dijital teknolojilerin getirdiği tehditleri ve fırsatları yönetebilecek, bertaraf edebilecek ancak daha değerlisi buradan fırsatlar yaratabilecek biçimde dijital dönüşüm programı başlattık. Zira biliyoruz ki mevcut muvaffakiyetler gelecekteki başarıyı garanti etmiyor. Münasebetiyle bugünkü muvaffakiyet formüllerinin kâfi olmayacağını düşünerek kendimizi geleceğe hazırlamamız gerekiyor. Burada dijital teknolojileri omurgaya koymak suretiyle öteki yeni inisiyatifler oluşturduk. İnovasyon programımızı hızlandırdık. Kurumsal, kurum içi girişimcilik programı başlattık. Buradaki gayemiz da inovasyonun mevcut hiyerarşik yapılara takılmadan hayata geçebileceği iklimi yaratmaktı. Devamında kaynak dağılımını farklı bir gözle yönetmek üzere sıfır bazlı bütçeleme programını başlattık. Sıfır bazlı bütçeleme, kullandığımız her kaynağa farklı bir gözle bakıp, “Gerçekten bu kaynağı bu alanda kullanmaya gereksinimimiz var mı?” diye sıfırdan bir kıymetlendirme gerektiren disiplinli bir süreç. Bu kaynak tahsisi kapsamında başlayıp birtakım şirketlerimizde toplam iş modelimizi değerlendirdiğimiz bir duruma evrildi.
Örnek verebilir misiniz?
Örneğin Koçtaş’ta mağaza açılış, kapanış saatleri bu program kapsamında tekrar gözden geçirildi. Çok önemli verimlilik elde ettik ki bilhassa pandemi devrindeki dalgalanmada bu verimliliklerin gelir tablomuza kıymetli bir katkısı oldu. Dijital dönüşüm programımızın başlangıcında şirketlerimiz, evvel dijital yetkinliklerini, olgunluk düzeylerini kıymetlendirdi. Ondan sonra da bir dijital yol haritası belirlediler. Bu yol haritasına nazaran 300 projeyi önceliklendirdiler. 300 projenin yaklaşık yarısı, data analitiğine dayanıyordu. Lakin baktığınızda bilgi uzmanı, data bilimcisi sayısı Türkiye’de, dünyada da sonluydu. Hala de sonlu. Bu husustaki yetkinliğimizi geliştirmek için KoçDigital’ı kurduk. KoçDigital’a yapay zeka, makine öğrenmesi, objelerin interneti ve siber güvenlik hususlarını önceliklendirerek süratle uzmanlık geliştirme misyonu verdik. İş birlikleri yaptık. Çalışma arkadaşlarımızı projelerde ve sınıflarda eğitime tâbi tuttuk. Bugün çok iftiharla söylüyorum, 500’ün üzerinde data bilimi uzmanımız, data bilimcimiz, data analistimiz var. Bu, dünya çapında da değerli bir sayı. O da bizim dijital seyahatimizde sürat kazandırdı.
Bu projeler tüm küme şirketlerinde mi uygulandı?
Evet, tüm şirketler için uygulandı. Orada küme sinerjisinden faydalanmak istedik. Bir şirketimizde sonuç aldığımız güzel bir uygulama, öteki şirketimizde hızla hayata geçirildi. Bu projelerimizi yıllık toplantılarımızda sahneye çıkarttık, alkışladık. Örnek projeler haline getirdik. Bugün baktığımızda bunların sayısı 2 bini geçti. Ve yatırımlarımız çok süratli bir biçimde geri döndü. Birçoklarının geri dönüşü 1 yıldan daha kısa müddetli.
Bu 2 bini aşkın projenin en büyük çıktısı ne oldu?
Buradaki en değerli çıktılardan biri de bana nazaran dijital altyapımızı güçlendirmemiz oldu. Örneğin pandemi periyodunda çok süratli bir halde uzaktan çalışmaya geçebildik. Dijital dönüşüm programımızın çok değerli bir ayağı da akıllı fabrikalardı. 3 akıllı fabrikamız, Dünya Ekonomik Forumu tarafından Küresel Lighthouse denilen networke seçildi. Bu çok itibarlı bir network. Sanayi 4.0 diye isimlendirilen dijital teknolojileri, pilot etabından operasyonunun tamamına yaygınlaştırıp uygulayabilen hatta onun ötesinde networkünü de tedarik zincirini de buna dahil etmeye başlamış üretim tesislerini kapsayan bir network. Pandemiyle bir arada pazarlar kapandı. Birtakım fabrikalarımızda üretimi durdurmak zorunda kaldık. Pandeminin tesirlerinin azalmasıyla birden talep artışı gelince, o akıllı fabrikalar esnek bir biçimde ve süratle üretime başlayabildi. Devamında tedarik zincirleri kırıldı. Bunun getirdiği dalgalanmalar oldu. 3 aylık planlama döngülerimiz evvel 1 aya, sonra haftalara, sonra günlere düştü. Komponent tedarikiyle ilgili planlamalar yapmaya başladık. İşte o etapta da bu akıllı fabrikalarımızda çok farklı modelleri bir ortada yönetebilen üretim bantlarımız sahiden büyük bir avantaj haline geldi.
Çıktığınız kültürel dönüşüm ve değişim seyahati tamamlandı mı, devam ediyor mu?
Bu bir seyahat. Dijital dönüşümle başladı, karbon dönüşümü inisiyatifimiz eklendi. Diğer inisiyatifler de eklenecek. Fakat hepsi bir seyahat. Dijital, çevik dönüşüm hepsi farklı başka birer seyahat. Münasebetiyle bitti, başardık diyebileceğimiz bir durum kelam konusu değil. Her şarta hazır olabilmek için kültürel dönüşüm programı bize çok kıymetli dayanak veriyor. Bu sayede değişimden korkmuyorsunuz. Koşullar değişiyor, siz süratlice ona nazaran önlem alıyorsunuz, hayata geçiriyorsunuz. Çevik yol sayesinde yetkiler alandaki gruplara devroluyor. Çok süratli sonuçlar alabiliyoruz. Münasebetiyle bu yapı belirsizlikleri yönetebilmek için çok değerli avantaj sağlıyor.
Tedarik zincirinde yaşanan kırılmalar birebir vakitte ülkeleri dost ve komşu kıyılarla ticarete yöneltiyor. Birtakım ülkeler üretimde meskene dönüş de yaşıyor. Küme olarak bu dönüşümü siz nasıl yorumluyorsunuz? Sizin cephenizden bu dönüşümün en değerli ayaklarını neler oluşturuyor?
Pandeminin Mart ortasında resmi ilanı yapılmıştı, ben Şubat başında arkadaşlarımdan bütün tedarik zincirini rastgele bir probleme nazaran gözden geçirmelerini rica etmiştim. Birinci kademede yer alan Tier 1 denilen tedarikçileri değerlendirirdik. Onların rastgele bir bahiste karşılaşabileceği zorluğu dikkate aldık lakin gördük ki aslında birinci kademenin altında ikinci kademe var, onun altında üçüncü kademe hatta onun da altında dördüncü kademe var. Hasebiyle artık tedarik zincirini çok daha derinlemesine manaya, tahlil etme ve oradaki riski bütünsel olarak kıymetlendirme muhtaçlığı ortaya çıktı. Örneğin tedarik ettiğiniz fabrika faaliyet gösteriyor ancak şayet gemi bulup getiremiyorsanız üretiminiz aksıyor. İşte o sebeple de ülkeler, ‘kritik, stratejik üretim kendi ülkemizde olsun yahut dost ülkede olsun yahut yakında olsun’ demeye başladı. Üretimin yakında olmasının bir başka avantajı da karbon emisyonunun azaltılması. Eseri ne kadar uzun taşırsanız o kadar fazla karbon emisyonuna sebep oluyorsunuz. Biz bütünsel olarak bakıyoruz ve çeşitlendirmeye uğraş ediyoruz. Lakin bir o kadar değerlisi de tedarik zincirimizde kurduğumuz inanç ilgisi. Bu, uzun vadede oluşuyor. Hasebiyle zorluklar karşımıza çıktığı vakit hem itimat bağı hem diyalog, sorunları aşmada yardımcı oluyor. Anahtar cümle her şarta hazır olmak.
Koç Holding, en beğenilenler araştırmamızda “Uluslararası Pazarlara Entegrasyon” kriterinde de tepede. 150 ülkeye ihracat yapan 90 ülkede tesisi ve şirketi olan bir kümenin önderi olarak globaldeki bu değişimin nereye evrileceğini düşünüyorsunuz? Bu değişime kümesi nasıl hazırlıyorsunuz? Yeni fırsat alanlarına nasıl bakıyorsunuz?
Avrupa bizim doğal pazarımız. Markalarımız prestijiyle Avrupa’daki pozisyonumuz oldukça güçlü. Bunun dışında trendleri elbette pahalandırmak gerekiyor. Uzun yıllardır Afrika, Orta Doğu ve Asya, bilhassa de Güney Doğu Asya pazarlarını önceliklendirdik. Bu ülkelerde büyüme potansiyelinin yüksek olduğunu düşünüyoruz. Oralarda adımlar atmaya başladık. Afrika’da, Asya’da satın almalar yaptık, Güney Afrika’da Defy’yi aldık. Bangladeş’te Singer’i, Pakistan’da Dawlance’ı aldık. Hindistan’da Tata’yla ortak yatırım yaptık Tayland’da kendi fabrikamızı açtık. Pandemi devrinde her yer kapalıyken Zoom üzerinden pazarlıklar yaparak Hitachi’nin Japonya dışındaki beyaz eşya işinin çoğunluk payını aldık. Bu da bize o büyük Güney Doğu Asya pazarında çok kıymetli bir varlık oluşturma imkanı verdi. Bu pazarların büyüme potansiyeli çok yüksek. Lakin dalgalanmalar da olabilir. Buna da hazırlıklı olmak gerekiyor. Münasebetiyle istikrarlı pazarları da ihmal etmemek lazım.
Avrupa’da güçlüsünüz lakin oraya yönelik yeni planlar var mı?
Avrupa Birliği’nde esasen büyüğüz lakin orada da rekabetçi gücümüzü daha da artırmak istiyoruz. Whirlpool’la bir mutabakat imzaladık. Whirlpool’un Avrupa’daki işleriyle daha doğrusu, EMEA bölgesindeki işleriyle Beko’nun bu bölgedeki işlerini birleştirme kararı verdik. Böylelikle bölümünün en büyüklerinden olacak bir yapı oluşuyor. Avrupa Birliği Rekabet Kurumu Kurulu olumlu karar verdi. Başka düzenleyici otoritelerin inceleme süreci devam ediyor. Tamamlanınca EMEA bölgesindeki rekabetçi üstünlüklerimizi daha da geliştirmiş olacağız. Bu yıl en kıymetli konularımızdan biri Ford Otosan’ın, Ford Motor Company’nin Romanya’daki fabrikasını devralması oldu. Bu da bizim için tarihi bir adım. Ford Otosan çok başarılı, tarihi çok eskilere inen bir iştirak biliyorsunuz. Ford Otosan’ın başarısı sebebiyle Ford yıllardır ticari araçlarda Avrupa’da pazar önderi. Mühendislik gücümüz, rekabetçi üstünlüklerimiz Ford tarafından Romanya’daki fabrikanın Ford Otosan’a teklif edilmesini sağladı. Artık birinci sefer bir joint venture’ımız Türkiye dışında üretim yapmaya başladı. Topluluğumuzu global vizyonla yönetiyoruz, fakat bu global vizyon yalnızca Türkiye dışında büyümek manasına gelmiyor.
Ne manaya geliyor?
Türkiye’de de çok büyük yatırımlar yapıyoruz. Geçtiğimiz haftalarda tekrar Ford Otosan’ın çok büyük bir yatırımını devreye aldık. Toplam 2 milyar Euro fiyatındaki yatırım planı kapsamında, Transit’in yeni kuşak bir ton versiyonunun lansmanını gerçekleştirdik. Hem Türkiye’de hem yurt dışında büyüyoruz, çok kültürlü çok uluslu bir yapımız var. 120 bin civarında çalışma arkadaşımız var. Bunun dörtte biri neredeyse milletlerarası coğrafyalarda çalışıyor. Ofislerimizde 49 lisan konuşuluyor. Hazinemiz 41 farklı para ünitesini yönetiyor. Bu kompleksiteyi de o sağlam kültürle yönetmek mümkün oluyor.
patronlardunyasi.com
